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INNOVACIÓN DISRUPTIVA EN LAS EMPRESAS

Innovación discruptiva es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontinua, como oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental.    

 

Una innovación disruptiva es un producto, servicio o modelo de negocio explotado exitosamente, que transforma de manera perceptible las demandas y necesidades de una categoría o mercado dominante y afecta, a veces incluso elimina, el sistema de negocio de los competidores clave del mismo.

Aunque la innovación “disruptiva” se haya incorporado a las empresas hace sólo una década aproximadamente, la idea es muy antigua: el economista austriaco Joseph Schumpeter la tenía en mente cuando se apropió de la expresión “destrucción creativa” para describir sus teorías sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estímulo para el sistema capitalista.

Tradicionalmente la innovación se ha asociado a la idea de discontinuidad. Un producto es tanto más innovador cuanto más rompe con las formas tradicionales de cubrir una necesidad y aporta ventajas más diferenciales, aunque probablemente a cambio de exigir cambios de comportamiento en los usuarios y en el mercado.

En contraposición a estas innovaciones más habituales, las innovaciones disruptivas son aquéllas que permiten ofrecer al mercado productos paradójicamente “peores” según los parámetros al uso (velocidad, etc.) y que por lo tanto no pueden ser vendidos a los clientes más exigentes, pero que por el contrario aportan una propuesta de valor diferente. Habitualmente estos productos disruptivos son más fáciles de usar, fiables y baratos que los productos actualmente en el mercado, de modo que pueden captar el interés de nuevos segmentos de consumidores y, en muchos casos, desplazar a largo plazo a los productos tradicionales. Ejemplos de innovaciones disruptivas son el PC frente al miniordenador o la telefonía IP frente a la convencional y el mercado de la música, las comunidades P2P que comparten archivos en formato mp3 vía Internet, están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música.

Una innovación disruptiva impone verdaderos retos desde el punto de vista de marketing, tanto para el proveedor innovador que intenta que el mercado la adopte, como para los proveedores incumbentes que se plantean defenderse de ella o impulsarla ellos mismos. Sin embargo, desde el punto de vista del marketing de una innovación lo más importante es conseguir su adopción por su mercado objetivo, y estas maneras “unidimensionales” de medir la innovación pierden de vista un factor muy importante: la separación entre los beneficios de adoptar una innovación y los costes asociados. Muchos productos innovadores que han fallado en el mercado lo han sido porque se concentraron en ofrecer ventajas radicales a los clientes, sin ocuparse de contrarrestar o minimizar los costes (no sólo económicos, sino psicológicos) que su adopción significaba para los usuarios.

Un ejemplo claro es China, cuyas industrias son motivo de envidia en Occidente más por su tenacidad que por su inventiva, ha creado una estructura que, dentro de algunos años, la hará más innovadora y, por tanto, más competitiva. Singapur hizo lo mismo.  Cuando nace una tecnología disruptiva, las empresas líderes suelen ignorarla o incluso despreciarla, porque inicialmente no supone una amenaza seria. La reacción mas común es añadir nuevas funcionalidades al producto o servicio que ofrecen para hacerlo más sofisticado, distinto y a la vez obtener un mayor margen de ganancia. Lo cierto es que en el camino se pierden porque ha surgido una nueva categoría y su manera de competir efectivamente no es más de lo mismo, ya que esto se ha tornado irrelevante para el grupo objetivo.

El factor sorpresa actual es lo que pasará en el futuro con la innovación — es decir, al avance de las ideas progresistas en la ciencia, en la tecnología y en los negocios- ahora que la economía mundial está en crisis. Hay una idea extendida en las empresas que sugiere que el gobierno y el mundo académico van a estar menos dispuestos a correr riesgos y a trabajar con los costes de corto plazo que acompañan al territorio de la innovación.

Sin embargo en el caso de algunas empresas, la crisis económica puede servir muy bien de plataforma para la innovación. La crisis tiene impactos varios, la pérdida de ingresos y beneficios van a infundir, en un primer momento, una mentalidad de recorte de costes, lo que no es bueno para la innovación. A continuación, comienza una fase en la que los líderes tratan de saber qué partes de su modelo de negocio no van bien (y, tal vez, sean incluso insostenibles). De ahí podrá surgir la reestructuración y la reinvención. Las mayores ganancias de una empresa provienen de las innovaciones más osadas, que desafían los paradigmas y la empresa.

Por tanto, ¿de qué forma un emprendedor o una empresa se vuelven “disruptivos”? ¿Cómo convencer a los inversores o a los altos escalafones del valor de una idea radical?

Si hay alguien que sabe cómo llevar al mercado las innovaciones disruptivas, ese alguien es Jeong Kim, presidente de Bell Labs, en Alcatel-Lucent, un exitoso emprendedor del sector de la tecnología. Kim presentó algunas sugerencias en una reciente presentación titulada “Abriendo camino a la innovación disruptiva”, cuyo contenido forma parte de una serie de charlas del programa de Master Ejecutivo en Gestión de Tecnología, cuyo tema es: “Alineando tecnología y empresas emergentes”.

Entender la importancia de la innovación disruptiva es el mayor activo de cualquier empresa. En una empresa de éxito — o en una empresa con varias capas de burocracia que impiden el surgimiento de nuevas ideas — eso puede ser muy difícil. Ella también necesita dedicarse a la investigación. “La investigación disruptiva es fundamental, sobre todo en el segmento tecnológico”.

Además de eso, no basta simplemente con contar con ingenieros brillantes. Si no hubiera una gestión competente, la tecnología más refinada puede acabar en el cubo de basura de la historia corporativa o, peor que eso, puede acabar en las manos de la competencia: “La innovación disruptiva no es suficiente”, dice Kim. “Podemos citar numerosos ejemplos de empresas que introdujeron nuevas tecnologías pero que, al final, acabaron desplazadas por otras”.

En el lenguaje de la innovación, esas “otras” son conocidas como “seguidoras veloces” — o sea, son empresas con financiación mejor o administración más eficaz y que consiguieron explorar una tecnología de manera más rápida y eficaz en el mercado que su creador original. “Cuando se trata de nuevas tecnologías, todos quieren ser los primeros”, dice Kim. “Pero mientras más flexible e innovadora sea la empresa en lo referente a su modelo de negocio, más tiempo tendrá a su disposición para administrar esa ventaja”.

Con eso, llegamos a la siguiente cuestión: ¿cuál es el mejor modelo de negocio para promover la innovación? Existen, como se sabe, numerosas herramientas de toma de decisión para ayudar a las empresas a que administren sistemáticamente los programas de innovación, observa Schoemaker, coautor de un libro titulado “Wharton y la gestión de tecnologías emergentes”.

De acuerdo con Schoemaker, tratándose de innovación, la analogía se debe hacer con el disparo de una escopeta, y no de un rifle. Dada la alta incidencia de fracaso en los proyectos de innovación, sería bueno que las empresas trabajaran con una serie de situaciones y contingencias posibles, en vez de colocar todas sus esperanzas en un sólo plan. Hacer las cosas siempre igual parece ser un buen cliché corporativo — funcionó bien para muchas empresas que sobrevivieron a la era puntocom.

Sin embargo, Schoemaker y otros gurús de la innovación abogan por la importancia de evaluar las áreas próximas al principal negocio de la empresa y considerarlas suelo fértil para avances innovadores. Estrategias antiguas y lineales que confían sólo en esquemas de medición convencionales son, por norma, sobrepasadas y no deben ser la única fuente de recursos de la empresa. “Al examinar la laguna de crecimiento de la empresa, desarrollar escenarios, explorar áreas adyacentes y aventurarse más en “océanos azules”, las empresas pueden obtener mayores beneficios”, dice Schoemaker. (La expresión “océano azul”, en el argot de la innovación, corresponde a mercados desconocidos y, por tanto, aún no disputados). “La estrategia de inversión, sin embargo, debe prestar más atención a una táctica de opciones y de portafolio, en vez de dar prioridad siempre al método estático de evaluación por el Valor Presente Líquido (VPL)”.

Mary Benner, profesora de Gestión de Wharton, dice que el síndrome de “haga todo siempre igual” impide a las empresas de gran tamaño reaccionar a la amenaza de la competencia. “Creo que la innovación introducida por las empresas a través de nuevas tecnologías radicales o nuevos mercados puede parecer a los accionistas y analistas de activos financieros un alejamiento muy grande de las expectativas de esas empresas. Inversores y analistas muchas veces prefieren que las empresas maximicen el valor generado para el accionista haciendo las cosas del modo que siempre lo hicieron. Eso tiene como resultado que las empresas de gran tamaño, principalmente las que todos esperan que obtengan beneficios y distribuyan dividendos estables y previsibles — es decir, empresas con ‘acciones generadoras de renta’ — difícilmente serán bien vistas por el mercado bursátil por introducir nuevas tecnologías o innovaciones radicales. Por el contrario, serán castigadas con la reducción de los precios de sus acciones y en su valor de mercado”.

Benner cita como ejemplo típico de eso en su investigación el caso de Verizon Communications, un gigante del sector de las telecomunicaciones. Analistas del mercado de acciones cuestionaron los enormes desembolsos de capital de la empresa en FiOs, una red de fibra óptica de alto volumen cuyo propósito es hacer frente a la triple “amenaza” a su negocio representada por Comcast en los segmentos de televisión por cable, Internet de alta velocidad y servicio telefónico VOIP.

“Investigaciones recientes indican que el mercado bursátil no reacciona bien a las innovaciones intangibles y de uso incierto y a los cambios tecnológicos”, dice Benner. “¿qué significa eso para las empresas de gran tamaño de capital abierto? Significa que tal vez se queden en desventaja si deciden incorporar alguna innovación radical. Esa innovación, por tanto, deberá ser bienvenida en las empresas nuevas financiadas por el capital riesgo”.

 Por todo esto la subcontratación de la innovación podrá ponerse de moda en un futuro no muy lejano. “Es notoria, principalmente en el segmento farmacéutico, la disposición con que las grandes empresas incorporan innovaciones ya introducidas por empresas pequeñas de capital cerrado, como en compañías noveles del sector de biotecnología”, dice Benner. “Es probable que buena parte de las innovaciones realmente radicales migre de las grandes empresas a las pequeñas noveles”.

Ese escenario apunta hacia el surgimiento de una “fuerte tendencia” en el desarrollo del producto: la llamada “Innovación Abierta”, también conocida como crowdsourcing, supone el trabajo en conjunto entre compañeros para la resolución de los problemas de la empresa.

El arquetipo de ese modelo es InnoCentive, de Waltham, Massachusetts. La empresa establece el contacto entre individuos dentro de la empresa con problemas en las áreas de ciencias, ingeniería y negocios con aficionados en condiciones de resolverlos, que están fuera de la empresa y esparcidos por todo el mundo. Esas personas compiten — por el derecho de alardear de sus logros y, a menudo, a cambio de un premio simbólico — por proporcionar las mejores respuestas para los problemas de las empresas. “La mayor parte de las empresas no está buscando una innovación espectacular que les permita un avance sorprendente”, dice Day. Por el contrario, lo que ellas quieren es la solución rápida de una parte específica de un rompecabezas mayor.

Para las empresas que desean conseguir la fórmula “mágica” que les permita resolver siempre sus problemas internamente, todo éxito previo puede convertirse en un enorme impedimento a la innovación, dice Kim. El problema es que el éxito crea una construcción virtual, un paradigma de cómo “hacer las cosas” que no deja espacio para que el pensamiento nuevo florezca. Kim se refiere a esa situación como “maldición del conocimiento”. La formación de equipos con individuos pertenecientes a campos diferentes “es una forma de romper esa maldición”, dice él. Otra manera de romper esa condición consiste en formar “parejas mixtas”, en las que un profesional experto se asocia a un individuo con muy poca experiencia, que sin embargo está dotado de una perspectiva original en lo referente a la forma de resolver los problemas.

En definitiva, recuerde que una empresa puede quedar fuera de las innovaciones disruptivas que crean los mercados del mañana, precisamente por tener las mejores prácticas de gestión para actuar en mercados no disruptivos.

  

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