Para la mayoría de directivos de la pequeña y mediana empresa PYMES, las reglas del management son más una teoría a tener en cuenta que una práctica aplicable al día a día de sus compañías. En las organizaciones de tamaño reducido, el directivo asume un rol transversal, ocupándose de muchas más tareas que la de dirigir, liderar, y “capitanear el barco”. Ello hace que la gestión diaria le saque casi todo el tiempo a la reflexión, un valor que los expertos consideran imprescindible para el éxito empresarial.
Lo que suele ocurrir es que el empresario de la pequeña y mediana empresa está tan concentrado en el día a día, en situarse en el medio de la rueda operativa de su negocio, que pierde la perspectiva sobre lo que realmente está ocurriendo con su empresa, con el mercado que atiende su empresa y, fundamentalmente, con todas las fuerzas del contexto que lo están afectando.
Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y la capacidad de acompañar los cambios en sus necesidades. Hoy en día, los clientes exigen de sus proveedores una ecuación de costo/beneficio que no se reemplaza por la “cantidad de años que hacen negocios juntos”. La lealtad es hacia su propio cliente y no hacia sus proveedores de siempre, cuando éstos últimos no se adecuan a los estándares de precio y calidad del mercado.
Como consecuencia de esa actitud, el máximo líder de la organización se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de decisión sobre el modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición y su salud económico-financiera y competitiva, recuperando así la capacidad de dar respuesta a las actuales demandas del mercado.
No obstante, hay algunos mensajes que están calando hondo en la manera en que los directivos piensan su función, como la definición de liderazgo, la importancia del equipo humano o la necesidad de generar ilusión.
Algunos de las gestiones a tomar en cuenta en una PYME son las siguientes:
1) No confundir el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo, en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación. Como consecuencia del vértigo al que suele girar la rueda operativa, el empresario prefiere o manifiesta que es más rápido hacer el trabajo de los demás que explicarlo, o que no tiene gente lo suficientemente capacitada para comprender lo que se necesita. Con estos razonamientos suele justificar la necesidad que tiene la empresa de su labor personal en el campo operativo. Lo que no suele tener tan en claro es que como resultante de ello, tanto él como sus colaboradores más inmediatos padecen de falta de tiempo para cumplir con sus reales responsabilidades, mientras que su personal padece falta de cosas que hacer por desconocimiento de lo que hay que realizar o por la falta de definiciones.
2) Aclarar la función propia de cada persona y cómo su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Sin esta definición el empresario no puede tomar las decisiones que debería tomar y para las cuales suelen estar muy bien capacitados, esta situación genera lentitud y fundamentalmente inacción. Lamentablemente, no es común en las pequeñas y medianas empresas que existan modelos de estructura organizativa, definiciones de puesto ni manuales de organización. Los nuevos integrantes suelen ser contratados en función de las necesidades “urgentes”, y lo habitual es reclutarlos entre los familiares y amigos de los colaboradores de la empresa, más allá de su idoneidad técnica. No suele haber proceso de inducción alguno, y la capacitación suele ser en el puesto de trabajo y en función de la necesidad de resolver los problemas que se van presentando. Como consecuencia de esta situación, cada uno apela a su buen saber y entender de acuerdo a su experiencia personal anterior, con lo cual es muy común encontrarse con situaciones en las cuales no existe consistencia ni coherencia en los procedimientos, hay solapamiento de tareas y responsabilidades o, directamente, grandes agujeros negros sobre los cuales nadie opera porque se supone que es responsabilidad de otros.
3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia; se supone que con una mayor producción, la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Estas suposiciones no son correctas. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor”. Derivado de ello, y como se considera que ambas expresiones son equivalentes, se termina buscando ser más grandes porque creemos que es estar mejor, y para ello la empresa se embarca en negocios que en definitiva sólo le sirven para generar el flujo de fondos necesario para mantener esa estructura. Con lo cual, se invierten los medios y los fines. Es decir, la empresa termina trabajando no para generar beneficios que permitan su reinversión para estar en mejores condiciones de ofrecer productos con mayor valor agregado, sino que lo hace para mantener funcionando la estructura que fue incorporando sin ninguna evaluación crítica, como las capas de una cebolla.
4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué ni para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos parecen tener el lineamiento de la actividad concreta y específica que deben realizar, pero nadie sabe a ciencia cierta para qué, con lo cual no solamente estamos cercenando cualquier posibilidad de aporte de los colaboradores en términos de creatividad e innovación, sino que además estamos haciéndolos dependientes que a posterior exasperan al empresario, ya que no puede confiar en nadie ni cuenta con gente capacitada.
5) La PYMES no cuentan con verdaderos gerentes. Las personas que secundan al empresario son de su más absoluta confianza, leales y comprometidos y la gran mayoría de ellas lo acompañaron desde que la empresa era sólo un sueño, pero la cancelación de esa “deuda de gratitud”, haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez no se lee en su cuadro de resultados. Para superar todos estos problemas, la organización exige un nuevo modelo mental de análisis y pensamiento, y no solamente un grupo de personas que sean, muchas veces, réplicas del fundador. Se necesitan personas con un criterio distinto y con la capacidad de tomar decisiones y llevarlas a la práctica, sin estar pensando continuamente cómo las hubiera hecho el empresario.
6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas, cuando en realidad muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y, como las pequeñas mascotas, no llegan a ningún lado pero, eso sí, es desgastante mantener ese ritmo y esa rutina. Es más, hasta se da la situación de que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Los clientes pagan por el valor y satisfacción de sus productos no por trabajar mucho sin ningún objetivo.
7) Habitualmente los responsables de los sectores están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que, además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción. La gente tiene miedo de consultarlos y de interrumpirlos, por lo tanto, los empleados y operarios tratan de hacer las cosas lo mejor que pueden con la escasa información que poseen, lo cual hace que no sean pocas las veces en que se generan situaciones de conflicto cuando los resultados no son los esperados. Invertir tiempo en los colaboradores está visto como un lujo que ni el empresario ni los responsables de las áreas pareciera que pudieran darse, cuando es una necesidad vital para que la empresa funcione como un todo coherente.
8) Se debe fomentar la comunicación entre los responsables. Es escasa y muy esporádica la capacidad de generar alguna propuesta por parte de ellos si no existe la debida comunicación; normalmente y ante cualquier problema, se espera la palabra del dueño, como si nada pudiera hacerse sin ella. Es sorprendente, cuando uno lo analiza, ver la cantidad de tiempo que invierten en demostrar que si los dejaran trabajar, o no tuvieran los problemas que les pasan a las otras áreas, realmente podrían demostrar todo su potencial.
9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente, pero evaluando si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades. Hay que evaluar el impacto sobre el estado de resultados del desprestigio en el mercado, como consecuencia de una promesa incumplida de entrega, o por la decepción que puede experimentar el cliente cuando no recibe lo que había pedido para no perder un cliente importante o un proveedor. La falta de confiabilidad ante proveedores y clientes no tiene precio. El problema no es solamente entre la empresa y los clientes externos, también con los proveedores, los plazos de entrega, el departamento contable, etc., todos están implicados.
10) Muchas de las actividades o los procesos se realizan actualmente en la empresa sólo porque alguna vez se necesitaron o porque el empresario lo ha pedido, más allá de la real necesidad actual. Innumerables horas/hombre se dedican para cumplir simplemente con rituales, porque en realidad se trata de trabajos que ya no se requieren, pero que tampoco nadie dedicó el tiempo para evaluarlos y desactivarlos. Nuevamente, el único motivo por el cual aún perduran es simplemente porque no hubo tiempo para revisarlos. Nuevamente el tiempo, ese recurso que parecería que el empresario de la pequeña y mediana empresa declama una y otra vez no tener, pero pareciera esforzase por no valorar, ya que vive continuamente sobrecargándose de responsabilidades y tareas que no le son propias.
Este es el momento clave en la vida de una pyme, cuando el emprendedor puede transformarse en un verdadero empresario y, en este caso, más que en ningún otro momento, la decisión sólo depende de él. Tiene ante sí una oportunidad única, pero para ello debe producir quizás el cambio más difícil de su vida laboral. Debe aceptar que el modelo organizacional que le permitió llegar a ese punto ya no es más viable de ahora en más, y que no puede seguir estando en medio de la rueda operativa con una cantidad cada vez mayor de colaboradores de distintos niveles, girando en torno a él. Debe cambiar profundamente su modelo de gestión, y debe hacer todo lo que sea necesario si quiere ser exitoso. De esa decisión, de su actitud frente a ese momento de la verdad, dependerá que su empresa haga historia o simplemente sea historia.
