La planificación de largo plazo es algo que se olvida a menudo en las empresas. Exsite pero la mayor parte de los profesionales nunca la experimenta. Están tan sumergidos en lo cotidiano que poco tiempo tienen para preocuparse con el día de mañana. Esta realidad ha llevado a muchas corporaciones a temer por la propia sobrevivencia, ya que cualquier negocio depende esencialmente de capacidad de innovación y por consiguiente, de visión de futuro.
Algunas empresas han optado por destacar representantes de sus mejores cuadros para la tarea de investigar cómo será el mercado en un horizonte de cinco años y preparar a los colegas para los cambios que se anuncian a partir de esa investigación. Con eso surge un nuevo modelo en sustitución de aquel en que todos comparten la responsabilidad de consultar la bola de cristal en medio de la correría del día a día: mientras tanto un equipo se dedica a enfrentar la rutina diaria, otro piensa en el futuro.
Los cargos ocupados por los visionarios corporativos acostumbran tener nombres genéricos, como “planificación estratégica”, “desarrollo de nuevos negocios” o “desarrollo e investigación”. Pero en otras organizaciones la denominación puede ser más explícita como “gerente de planificación a largo plazo”.
En estos casos se verifican reuniones semanales con sus subordinados, en las cuales la pauta es simplemente el futuro. Hacer un brain storm o lluvia de ideas, y a partir de ahí se puede profundizar la investigación de lo que parece más interesante y pertinente. La misión del equipo es prevenir cambios de escenario significativos o suficientes para, por ejemplo, llevar la compañía a apostar en un proyecto o desistir de éste.
No siempre ese tipo de discusión es comprendido por los colegas dedicados a la batalla diaria por el “gana-pan” de la empresa. En un mercado que exige decisiones siempre urgentes, ser considerado para cuidar de la planificación de largo plazo todavía puede ser visto como señal de desprestigio, aunque ese trabajo tenga directa influencia en decisiones que pueden envolver cifras millonarias. Más difícil aún para nuestra cultura, donde el futuro y la innovación se limitan, en muchos casos, a adaptar lo inventado o construido en la cultura anglosajona.
No basta viajar anualmente a ferias internacionales donde se muestran las nuevas tecnologías para hablar de innovación y visión de futuro. Tampoco es válido dedicarse a la planificación de largo plazo cultivando fuentes de información de terceros y la aplicación de modas administrativas que lo solucionan todo. Por encima de todo, requiere del desarrollo de una forma empresarial creativa que mire el futuro no como la continuación del presente con algunas modificaciones.
Los gerentes de este tipo de proyectos tienden a guiarse por las oportunidades, son menos adversos al riesgo, más creativos y visionarios. Sus visiones son más completas, puesto que tienen la capacidad de «reconocer una oportunidad de negocios, sin perder de vista su efecto sobre el flujo de caja en el tiempo, analizando cuidadosamente cuál es la probabilidad de éxito».
Estos profesionales corporativos generan valor, el cual puede estar definido por su aporte económico o social, dependiendo de la naturaleza del proyecto que se esté desarrollando. Por su visión, pueden ver cuál es el valor que busca cada uno de los interesados y saben buscar la mejor forma de dirigir los proyectos para que generen valor a todos, innovar y llevar a la empresa nuevas formas de participar en los distintos mercados.
